How to Win Friends and Influence People
Masuk atau daftar untuk menandai buku ini sebagai ingin dibaca / sedang dibaca / selesai.
HOW TO WIN FRIENDS AND INFLUENCE PEOPLE
Mengapa Kemampuan Memahami Manusia Sering Lebih Berharga daripada Kemampuan Membuktikan bahwa Kita Benar
Bayangkan seorang pemimpin melihat anggota tim melakukan kesalahan besar.
Reaksi pertama sangat mudah:
“Kenapa begini saja tidak bisa?”
“Sudah saya bilang dari kemarin.”
“Siapa yang bertanggung jawab?”
Pemimpin itu mungkin benar. Kesalahannya memang nyata.
Tetapi Dale Carnegie mengajukan pertanyaan yang berbeda:
Apa tujuan kita sebenarnya—membuktikan bahwa kita benar, atau membuat orang tersebut berubah?
Karena keduanya ternyata tidak selalu menghasilkan tindakan yang sama.
Seseorang bisa memenangkan argumen tetapi kehilangan hubungan. Bisa menunjukkan kesalahan bawahan dengan sempurna tetapi membuat bawahan defensif. Bisa memberikan perintah dengan sangat jelas tetapi kehilangan komitmen orang yang harus menjalankannya.
Di sinilah How to Win Friends and Influence People menjadi menarik.
Buku karya Dale Carnegie, pertama kali terbit pada era 1930-an, bukan terutama buku tentang bagaimana menjadi populer. Ini adalah buku tentang human relations: bagaimana membuat manusia mau bekerja sama tanpa merasa dipaksa, bagaimana memengaruhi tanpa merendahkan, bagaimana mengoreksi tanpa menghancurkan harga diri, dan bagaimana memahami kepentingan orang lain sebelum meminta mereka memahami kepentingan kita.
Struktur buku dibagi menjadi empat bagian besar: tiga teknik fundamental menangani manusia, enam cara membuat orang menyukai kita, dua belas prinsip memenangkan orang pada cara berpikir kita, dan sembilan prinsip leadership untuk mengubah perilaku tanpa menimbulkan kebencian.
Gagasan utamanya dapat diringkas menjadi satu kalimat:
Manusia jarang berubah karena dikalahkan. Mereka lebih mudah berubah ketika merasa dipahami, dihargai, dan tetap memiliki martabat.
1. BUKU INI BUKAN DIMAKSUDKAN UNTUK SEKADAR DIBACA
Carnegie sejak awal mengatakan bahwa ini adalah action book.
Ia bahkan memberi sembilan petunjuk tentang cara menggunakannya: baca satu bab untuk mendapatkan gambaran besar, baca kembali dengan teliti, berhenti untuk memikirkan aplikasinya, tandai ide penting, review berkala, praktikkan, evaluasi diri setiap minggu, dan catat hasil penerapannya.
Ini penting karena prinsip Carnegie sering terdengar terlalu sederhana:
Jangan mengkritik.
Tersenyumlah.
Dengarkan orang lain.
Ingat namanya.
Akui kalau salah.
Masalahnya bukan kita belum pernah mendengar kalimat-kalimat tersebut.
Masalahnya adalah:
Bisakah kita melakukannya ketika sedang marah?
Bisakah seorang CEO tetap mendengarkan ketika merasa bawahannya salah?
Bisakah orang tua menahan kritik ketika anak mengecewakan?
Bisakah salesperson berhenti berbicara mengenai produknya sendiri dan benar-benar memahami customer?
Carnegie ingin prinsip-prinsip ini berubah menjadi habit, bukan pengetahuan.
AHA pertamanya:
Mengetahui human relations tidak sama dengan mampu melakukan human relations.
2. JANGAN MENENDANG SARANG LEBAH KALAU INGIN MADU
Bagian pertama dibuka dengan cerita kriminal bernama “Two Gun” Crowley.
Walaupun telah melakukan pembunuhan, Crowley tetap melihat dirinya sebagai orang yang baik. Carnegie kemudian memberikan contoh Al Capone dan narapidana Sing Sing yang juga mempunyai berbagai pembenaran atas tindakan mereka.
Pesannya:
Manusia sangat kuat dalam membenarkan dirinya sendiri.
Karena itu kritik frontal sering gagal.
Begitu kita berkata:
“Kamu salah.”
otak orang lain tidak otomatis menjawab:
“Terima kasih sudah menunjukkan kebenaran.”
Yang lebih sering terjadi:
“Mengapa saya melakukannya?”
“Anda juga pernah salah.”
“Kondisinya memang begini.”
“Bukan sepenuhnya tanggung jawab saya.”
Carnegie mengatakan kritik membuat orang defensif, melukai rasa penting mereka, dan memunculkan resentment.
Prinsip pertamanya:
Don’t criticise, condemn or complain.
Bukan berarti kesalahan tidak boleh dibahas.
Maksudnya:
jangan menjadikan penghukuman sebagai metode utama perubahan perilaku.
3. ABRAHAM LINCOLN DAN SURAT YANG TIDAK PERNAH DIKIRIM
Salah satu cerita terbaik buku terjadi setelah Battle of Gettysburg.
Jenderal Meade mempunyai kesempatan mengejar pasukan Robert E. Lee tetapi tidak melakukannya. Lincoln sangat marah.
Ia menulis surat tajam kepada Meade.
Tetapi surat itu tidak pernah dikirim.
Carnegie membayangkan Lincoln akhirnya mencoba melihat situasi dari perspektif Meade: seorang komandan yang baru melihat darah, korban, kekacauan, dan mungkin memiliki temperament yang berbeda.
Kalau surat itu dikirim, mungkin hanya membuat Meade membela diri, marah kepada Lincoln, dan bahkan mengurangi efektivitasnya sebagai komandan.
AHA-nya sangat relevan sampai sekarang:
Menulis kemarahan bisa berguna. Mengirimkannya belum tentu.
Ada perbedaan antara:
“Perasaan saya perlu dikeluarkan.”
dan:
“Orang ini perlu menerima seluruh perasaan saya.”
Dalam leadership, keduanya sering dicampur.
4. PENGHARGAAN YANG TULUS ADALAH BAHAN BAKAR MANUSIA
Prinsip kedua adalah:
Give honest and sincere appreciation.
Carnegie membedakan appreciation dengan flattery.
Flattery mengatakan sesuatu karena kita ingin mendapatkan sesuatu.
Appreciation berarti benar-benar menemukan sesuatu yang layak dihargai.
Buku menggunakan Charles Schwab sebagai contoh. Schwab mengatakan salah satu aset terbesarnya adalah kemampuannya membangkitkan antusiasme melalui appreciation dan encouragement. Ia merasa kritik dari atasan justru membunuh ambisi.
Inilah sesuatu yang sering terbalik dalam organisasi.
Ketika orang melakukan kesalahan:
langsung terdengar.
Ketika melakukan pekerjaan bagus:
dianggap memang sudah kewajibannya.
Akibatnya feedback organisasi menjadi tidak seimbang.
Carnegie tidak menyarankan memuji semuanya.
Justru praise yang kuat adalah specific dan sincere. Dalam contoh seorang pekerja percetakan, pujian efektif karena dijelaskan secara spesifik mengapa hasil pekerjaannya bagus, bukan hanya mengatakan “Anda hebat”.
5. RAHASIA PERSUASI: BERHENTI MEMULAI DARI APA YANG ANDA INGINKAN
Prinsip ketiga adalah salah satu prinsip terpenting seluruh buku:
Arouse in the other person an eager want.
Kalau ingin seseorang melakukan sesuatu, jangan hanya menjelaskan:
mengapa Anda menginginkannya.
Tanyakan:
mengapa dia harus menginginkannya?
Carnegie memberikan ilustrasi sederhana tentang Emerson dan anaknya yang berusaha memasukkan anak sapi ke kandang.
Mereka mendorong dan menarik.
Anak sapi menolak.
Seorang pembantu melihat apa yang diinginkan anak sapi, membiarkannya mengisap jarinya, lalu menuntunnya masuk kandang.
Dalam bahasa bisnis:
Jangan berkata kepada tim:
“Saya mau laporan selesai hari Jumat.”
Berpikir lebih jauh:
Apa artinya bagi mereka?
Mengurangi revisi?
Mempercepat keputusan?
Membuat proyek selesai?
Memberikan achievement?
Carnegie bahkan memperingatkan bahwa prinsip ini bukan manipulasi. Idealnya kedua pihak memperoleh manfaat.
Inilah tiga fondasi Part One:
jangan menghukum ego, beri appreciation, dan lihat keinginan dari perspektif orang lain.
6. CARA MEMBUAT ORANG MENYUKAI KITA: JANGAN TERLALU BERUSAHA MEMBUAT MEREKA TERTARIK PADA KITA
Part Two berisi enam prinsip:
Become genuinely interested in other people.
Smile.
Remember a person’s name.
Be a good listener.
Talk in terms of the other person’s interests.
Make the other person feel important—and do it sincerely.
Perhatikan polanya.
Hampir semuanya mengalihkan spotlight dari:
ME
menjadi:
YOU.
Carnegie menggunakan anjing sebagai analogi. Seekor anjing tidak memenangkan persahabatan dengan menceritakan prestasinya. Ia menunjukkan kegembiraan ketika melihat kita.
Carnegie menyimpulkan bahwa seseorang bisa memperoleh lebih banyak teman dengan benar-benar tertarik kepada orang lain daripada terus berusaha membuat orang lain tertarik kepadanya.
7. NAMA SESEORANG BUKAN SEKADAR DATA
Carnegie memberi perhatian khusus pada nama.
Menurutnya nama membuat seseorang merasa dikenali sebagai individu.
Ia menceritakan Jim Farley yang membangun sistem untuk mengingat nama, keluarga, pekerjaan, dan berbagai detail orang-orang yang ditemuinya. Carnegie menghubungkan kemampuan itu dengan kekuatan relasi Farley dalam dunia politik.
Prinsip praktisnya bukan:
“Hafalkan nama supaya kelihatan pintar.”
Lebih dalam:
Nama adalah simbol bahwa saya cukup peduli untuk mengingat Anda.
Seorang leader yang mengenal nama frontliner, security, driver, staff junior, atau cleaning service mengirimkan sinyal yang berbeda dari leader yang hanya mengenal orang di level direksi.
Carnegie bahkan memberi contoh salesperson yang menjaga hubungan dengan customer karena ia berbicara pula dengan pegawai toko yang tampaknya “tidak penting”. Justru pegawai itulah yang kemudian membelanya di depan pemilik toko.
8. ORANG YANG BANYAK MENDENGARKAN SERING DIANGGAP SEBAGAI PEMBICARA YANG MENARIK
Carnegie pernah berbicara lama dengan seorang ahli botani.
Sebenarnya “berbicara” tidak tepat.
Ia lebih banyak mendengarkan.
Setelah pertemuan, ahli botani itu mengatakan Carnegie adalah conversationalist yang sangat menarik.
Padahal Carnegie hampir tidak berbicara tentang dirinya sendiri.
Ia hanya mendengarkan dengan ketertarikan yang tulus.
Ini menghasilkan paradoks:
Untuk menjadi orang yang dianggap menarik, berhentilah berusaha terlalu keras menjadi menarik. Jadilah tertarik.
Dalam meeting, ini sangat penting.
CEO biasanya mempunyai positional power.
Begitu CEO bicara, orang lain diam.
Akibatnya CEO bisa tanpa sadar mengambil 70–80% airtime.
Carnegie akan menyarankan kebalikannya:
Bertanya.
Diam.
Dengarkan.
Gali.
Karena informasi yang sangat penting sering muncul setelah seseorang merasa benar-benar didengarkan.
9. ARGUMEN ADALAH PERTANDINGAN YANG SERING TIDAK PUNYA PEMENANG
Part Three mempunyai dua belas prinsip.
Prinsip pertama terdengar ekstrem:
The only way to get the best of an argument is to avoid it.
Maksud Carnegie bukan menghindari semua disagreement.
Ia ingin membedakan antara:
mencari kebenaran
dan:
memenangkan pertarungan ego.
Kalau kita membuat seseorang kehilangan muka, lalu memenangkan logika, orang tersebut belum tentu mengubah keyakinannya.
Karena itu Carnegie menyarankan:
jangan mengatakan “Anda salah”.
Gunakan bahasa seperti:
“Saya mungkin keliru. Mari kita lihat faktanya.”
Ia mengatakan pendekatan seperti itu mengurangi resistensi dan membuat orang lain lebih mungkin bersikap terbuka.
AHA:
Semakin keras kita memaksa seseorang mengakui bahwa dia salah, semakin besar kebutuhan psikologisnya untuk membuktikan bahwa dia benar.
10. KALAU MEMANG SALAH, SERANG DIRI SENDIRI DULU
Prinsip ketiga Part Three:
If you are wrong, admit it quickly and emphatically.
Carnegie memberikan contoh Robert E. Lee setelah kegagalan Pickett’s Charge. Ia bisa menyalahkan cavalry, division commanders, timing, atau banyak faktor lain.
Sebaliknya, Lee mengambil tanggung jawab.
Carnegie menunjukkan bahwa mengakui kesalahan sering memiliki efek paradoksal.
Ketika kita defensif, lawan ingin menyerang.
Ketika kita sudah mengakui kesalahan sendiri dengan terbuka, lawan kehilangan banyak alasan untuk menyerang.
Dalam leadership:
“Saya salah mengambil keputusan itu.”
sering lebih kuat daripada:
“Keputusannya memang dari saya, tapi datanya dari kalian.”
Kalimat pertama membangun trust.
Kalimat kedua menyelamatkan ego pemimpin sambil menghabiskan trust.
11. DROP OF HONEY: KELEMBUTAN SERING LEBIH KUAT DARIPADA TEKANAN
Carnegie menggunakan fabel matahari dan angin.
Angin mencoba membuat seorang pria melepaskan mantel dengan bertiup semakin keras.
Semakin keras angin, semakin erat pria itu memegang mantel.
Matahari keluar dan menghangatkannya.
Pria itu melepaskan mantel sendiri.
Pelajarannya:
Friendly approach dapat menghasilkan sesuatu yang gagal dicapai dengan force.
Carnegie merumuskannya sebagai:
Begin in a friendly way.
Ini tidak berarti leader harus selalu lembek.
Firmness dan hostility adalah dua hal berbeda.
Kita bisa berkata:
“Standar ini tidak boleh terulang.”
tanpa:
“Kamu memang selalu begini.”
Yang pertama menyerang masalah.
Yang kedua menyerang identitas.
12. PERSUASI YANG HEBAT MEMBUAT ORANG IKUT MEMBANGUN JAWABANNYA
Dua prinsip berikutnya sangat kuat untuk management:
Let the other person do a great deal of the talking.
dan:
Let the other person feel that the idea is his or hers.
Carnegie menceritakan seorang salesman yang terkena laryngitis ketika akan mempresentasikan produk. Karena tidak bisa berbicara, ia justru membiarkan calon customer mendiskusikan produknya sendiri—dan akhirnya mendapat kontrak terbesar yang pernah ia peroleh.
Prinsipnya:
Orang jauh lebih committed kepada kesimpulan yang mereka bantu ciptakan daripada kesimpulan yang kita serahkan kepada mereka.
Untuk seorang manager, bandingkan:
“Pokoknya minggu depan lakukan A.”
dengan:
“Kalau target harus tercapai minggu depan, menurut kamu tiga tindakan yang paling menentukan apa?”
Jika jawaban tim ternyata A, sekarang A bukan hanya perintah manager.
Ia menjadi bagian dari reasoning mereka sendiri.
13. EMPATI ADALAH TEKNIK PERSUASI SEKALIGUS TEKNIK REDUKSI KONFLIK
Salah satu prinsip terkuat adalah:
Try honestly to see things from the other person’s point of view.
Carnegie menceritakan seorang perempuan yang terlambat membayar cicilan mobil. Ketika penagih menelepon, ia tidak langsung membela diri. Ia justru mengakui betapa merepotkannya dirinya sebagai customer dan mendengarkan keluhan sang penagih.
Nada pembicaraan berubah.
Akhirnya penagih menawarkan penyelesaian yang jauh lebih lunak tanpa diminta.
Carnegie bahkan mengatakan jika pembaca hanya mengambil satu ide dari seluruh buku, kemampuan melihat persoalan dari sudut orang lain dapat menjadi salah satu building block terbesar dalam karier.
Empati di sini bukan berarti setuju.
Anda bisa memahami:
“Kenapa supplier meminta harga naik?”
tanpa harus menerima harganya.
Understanding ≠ Agreement.
Tetapi understanding membuat negotiation jauh lebih cerdas.
14. DUA BELAS PRINSIP PERSUASI SEBENARNYA PUNYA SATU POLA
Part Three dirangkum Carnegie menjadi dua belas prinsip:
hindari argumen,
hormati opini,
akui kesalahan,
mulai dengan ramah,
ciptakan awal “yes”,
biarkan orang lain banyak berbicara,
biarkan ide terasa milik mereka,
lihat dari sudut pandang mereka,
bersimpati pada gagasan dan keinginan mereka,
appeal to nobler motives,
dramatise your ideas,
dan bila perlu throw down a challenge.
Kelihatannya seperti dua belas teknik berbeda.
Tetapi sebenarnya ada satu benang merah:
Turunkan resistensi sebelum mencoba meningkatkan pengaruh.
Orang sulit dipengaruhi ketika:
merasa diserang,
malu,
tidak didengarkan,
atau merasa kehilangan kontrol.
Carnegie terlebih dahulu menjaga ego dan agency mereka.
Barulah persuasi menjadi mungkin.
15. LEADERSHIP: KOREKSI PERILAKU TANPA MENGHANCURKAN MARTABAT
Part Four adalah bagian paling langsung berkaitan dengan leadership.
Carnegie memberikan sembilan prinsip:
mulai dengan praise dan appreciation,
tunjukkan kesalahan secara tidak langsung,
ceritakan kesalahan kita sendiri sebelum mengkritik,
bertanya daripada memberi perintah langsung,
biarkan orang menyelamatkan muka,
puji setiap improvement,
berikan reputasi baik yang bisa mereka hidupi,
gunakan encouragement,
dan buat orang senang melakukan apa yang kita sarankan.
Semua prinsip itu berangkat dari satu assumption:
Human dignity matters to performance.
Seseorang yang dipermalukan mungkin patuh hari ini.
Tetapi kita membayar compliance itu dengan resentment, fear, atau disengagement.
16. BERIKAN ORANG REPUTASI YANG INGIN MEREKA PERTAHANKAN
Salah satu teknik leadership paling menarik adalah:
Give the other person a fine reputation to live up to.
Seorang guru mendapatkan murid yang dikenal sebagai “bad boy”.
Alih-alih berkata:
“Saya sudah dengar kamu anak bermasalah.”
ia berkata kepada anak tersebut bahwa ia mendengar anak itu adalah seorang natural leader dan akan mengandalkannya membantu menjadikan kelas sebagai kelas terbaik.
Identitas yang diberikan berubah.
Sekarang anak itu mempunyai reputasi baru untuk dipertahankan.
Bandingkan dua bahasa manager:
“Kamu memang ceroboh.”
versus:
“Saya tahu kamu biasanya sangat detail. Karena itu hasil ini tidak seperti standar kamu.”
Kalimat pertama memberikan identitas buruk.
Kalimat kedua mengingatkan identitas baik.
Carnegie berpendapat orang sering berusaha hidup sesuai reputasi positif yang kita berikan.
17. PUJI PROGRESS, BUKAN HANYA HASIL AKHIR
Carnegie menceritakan seorang anak bernama David yang mengalami kesulitan akademik.
Ia dilatih menggunakan flash cards. Setiap improvement kecil dirayakan. Dari latihan yang awalnya memerlukan 52 menit, waktu terus turun hingga kurang dari delapan menit. Kesuksesan kecil meningkatkan keyakinan bahwa belajar bisa dilakukan.
Prinsipnya:
Praise the slightest improvement and praise every improvement.
Ini bukan berarti standard diturunkan.
Justru target tetap ada.
Tetapi kita memberikan reinforcement terhadap trajectory.
Untuk organisasi, ini sangat berguna ketika sedang melakukan transformasi.
Kalau hanya hasil akhir yang diapresiasi, tim bisa merasa tidak ada kemajuan selama berbulan-bulan.
Kalau milestone kecil dikenali:
defect turun,
lead time membaik,
customer complaint turun,
conversion naik,
maka momentum psikologis terjaga.
18. KELEMAHAN BUKU DAN RISIKO SALAH MEMAHAMI CARNEGIE
Ada alasan buku ini bertahan lama. Namun ada beberapa hal yang perlu dibaca kritis.
Pertama, banyak contoh berasal dari Amerika awal hingga pertengahan abad ke-20. Nama tokoh, gaya bahasa, hubungan atasan-bawahan, serta konteks sosialnya kadang terasa tua. Bahkan revisi buku sendiri mengakui sejumlah contoh dan ungkapan telah menjadi dated.
Kedua, beberapa klaim statistik perlu diperlakukan sebagai klaim dari sumber era tersebut, bukan hukum ilmiah universal. Contohnya buku menyebut penelitian yang mengaitkan hanya sekitar 15% financial success pada technical knowledge dan sekitar 85% pada human engineering. Angka itu menarik sebagai ilustrasi pentingnya interpersonal skill, tetapi jangan digunakan sebagai formula pasti untuk semua profesi.
Ketiga, teknik Carnegie dapat terdengar manipulatif bila dipakai secara mekanis.
Mengingat nama hanya untuk menjual.
Memuji untuk mendapatkan kepatuhan.
Berpura-pura tertarik.
Membiarkan orang merasa ide itu milik mereka padahal kita sedang memainkan mereka.
Itu justru bertentangan dengan teks. Carnegie berulang kali menekankan genuine interest, honest appreciation, dan keuntungan bagi kedua pihak.
Jadi inti buku bukan:
“Bagaimana mengontrol manusia?”
Tetapi:
“Bagaimana memperlakukan manusia sehingga cooperation muncul secara lebih natural?”
19. RELEVANSI SEKARANG: TEKNOLOGI BERUBAH, EGO MANUSIA TIDAK TERLALU BANYAK
Hampir semua alat komunikasi telah berubah sejak Carnegie menulis buku ini.
Kita punya WhatsApp.
Slack.
Zoom.
Email.
AI.
CRM.
Social media.
Tetapi masalah dalam meeting masih sama:
orang ingin didengarkan.
Karyawan masih terluka ketika dipermalukan.
Customer masih defensif ketika dianggap bodoh.
Anak masih membutuhkan appreciation.
Manager masih sulit berkata:
“Saya salah.”
Dan CEO masih dapat menghancurkan psychological safety hanya dengan satu respons sinis di depan forum.
Informasi tambahan: Penguin masih menerbitkan dan memasarkan How to Win Friends and Influence People sebagai buku klasik mengenai communication, relationships, leadership, dan constructive disagreement. Halaman resmi Penguin untuk ISBN 9780091906818 mencantumkan imprint Vermilion dan edisi paperback modernnya.
Jadi relevansinya bukan karena setiap contoh Carnegie masih modern.
Yang tetap modern adalah human problem yang ia coba pecahkan.
20. PELAJARAN PRAKTIS: UBAH CARA BERBICARA SELAMA 7 HARI
Kalau seluruh buku harus diterapkan tanpa menghafal 30 prinsip sekaligus, mulai dari lima perubahan.
Pertama, selama tujuh hari kurangi kalimat yang dimulai dengan:
“Kamu salah…”
Ganti dengan:
“Coba kita lihat faktanya…”
Kedua, berikan minimal tiga appreciation yang specific dan tulus setiap hari.
Bukan:
“Good job.”
Tetapi:
“Cara kamu menangani komplain customer tadi bagus karena kamu tidak defensif dan langsung menawarkan solusi.”
Ketiga, dalam meeting, sebelum memberikan pendapat, tanyakan:
“Menurut kamu bagaimana?”
Keempat, ketika terjadi masalah, coba memahami perspektif orang lain sebelum menyampaikan perspektif sendiri.
Kelima, ketika memang salah, gunakan empat kata yang powerful:
“Iya. Itu kesalahan saya.”
Jangan tambahkan “tapi”.
Leadership akan terasa berbeda hanya dengan lima kebiasaan ini.
PERTANYAAN REFLEKTIF
Ketika anggota tim melakukan kesalahan, apakah tujuan pertama saya memperbaiki masalah atau melampiaskan kekesalan?
Berapa banyak orang di sekitar saya yang hanya mendengar dari saya ketika mereka melakukan kesalahan?
Apakah saya memberikan appreciation yang specific, atau hanya pujian generik?
Dalam meeting, siapa yang lebih banyak bicara: saya atau orang yang sebenarnya memiliki data dari lapangan?
Apakah saya benar-benar mengetahui apa yang diinginkan orang yang sedang saya coba pengaruhi?
Kapan terakhir kali saya mengatakan kepada tim:
“Saya salah.”
Apakah saya pernah memenangkan argumen tetapi setelah itu justru kehilangan cooperation?
Ketika mengoreksi seseorang, apakah saya memperbaiki perilakunya atau merusak identitasnya?
Apakah orang-orang merasa lebih besar setelah berbicara dengan saya—atau justru merasa lebih kecil?
Dan pertanyaan paling tajam:
Kalau seluruh jabatan, kekuasaan, uang, dan title saya dihilangkan, apakah orang masih mau mengikuti saya karena cara saya memperlakukan mereka?
Itulah ujian sesungguhnya dari How to Win Friends and Influence People.
Karena pengaruh yang hanya bekerja ketika kita mempunyai kekuasaan bukanlah influence.
Itu authority.
Carnegie ingin mengajarkan sesuatu yang lebih sulit:
bagaimana membuat manusia mau bergerak bersama kita bahkan ketika mereka masih mempunyai pilihan untuk tidak melakukannya.